Strategiepapiere klingen meist überzeugend: drei bis fünf große Ziele, hinterlegt mit Wachstumszahlen und abgesegnet vom Vorstand. In den IT-Abteilungen arbeiten Teams an Tickets, Releases und Sprintzielen.
Wie das mit der großen Linie zusammenhängt, erfährt oft niemand.
Lean Portfolio Management soll diese Lücke schließen, aber es braucht ein zweites Element dafür: Objectives and Key Results, kurz OKRs.
Was ist Lean Portfolio Management?
Lean Portfolio Management ist die Weiterentwicklung klassischer Project Portfolio Management Methoden, popularisiert vor allem durch das SAFe-Framework (Scaled Agile Framework). Im Zentrum steht die Steuerung von Portfolios nach ihrem Wertbeitrag für die Unternehmensstrategie.
Operativ läuft das über Program Increment Planning, kurz PI Planning: In diesen Sessions gleichen Teams ihre Quartalsplanung mit den übergeordneten Zielen ab, unterstützt durch Kanban-Boards, die den Fortschritt auf Portfolio-Ebene sichtbar machen. Wie übergeordnete Ziele bis in einzelne Teams durchdringen, beantwortet das Modell allein aber nicht.
OKRs als Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung
Ein Objective beschreibt qualitativ und ambitioniert, wohin ein Team will. Die Key Results machen messbar, ob es dort ankommt. Im IT-Portfolio könnte ein Objective lauten: Wir verkürzen die Time-to-Market für neue Kundenfunktionen deutlich.
Die passenden Key Results wären konkrete Zahlen, etwa eine Verkürzung der Release-Zyklen von sechs auf drei Wochen und eine Steigerung des Anteils automatisierter Tests auf 80 Prozent.
Jedes Team leitet aus den Unternehmens-OKRs eigene Team-OKRs ab und sieht, wie die eigene Arbeit auf das übergeordnete Ziel einzahlt. Warum ein Feature priorisiert wurde und ein anderes liegen blieb, ist dann keine Interpretationssache mehr.
Woran die Einführung oft scheitert
In der Praxis ist diese Verbindung seltener etabliert, als es die Diskussion um OKRs vermuten lässt. Eine Peer-Community-Umfrage des US-amerikanischen IT-Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Gartner unter rund 400 IT-Fachkräften zeigt: Nur 19 Prozent nutzen OKRs zur Ausrichtung von IT und Business seit mehr als einem Jahr. 41 Prozent befinden sich noch in der Explorationsphase, 17 Prozent haben das Thema bislang nicht angefasst.
Die Methode ist bekannt, an der konsequenten Umsetzung hapert es trotzdem. Alte Zielvereinbarungssysteme laufen parallel weiter, dem Management fehlt die Verbindlichkeit, OKRs bleiben von der Tagesarbeit losgelöst.
Die OKR-Benchmark-Studie von Haufe Talent in Kooperation mit der Hochschule für Technik Stuttgart liefert dazu einen konkreten Befund: 62 Prozent der Unternehmen, die OKRs nutzen, haben eine feste Rolle für die Methodik geschaffen, meist als OKR Master oder OKR Coach. Diese Person moderiert den Prozess, hält die Verbindung zwischen Teams und Management aufrecht und sorgt dafür, dass OKRs nicht im Tagesgeschäft untergehen.
Strukturelle Verankerung zahlt sich auch im klassischen Portfolio-Management aus. Laut dem Project Management Institute, dem internationalen Berufsverband für Projekt-, Programm- und Portfolio-Management, erzielten Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Enterprise Project Management Office 38 Prozent mehr erfolgreiche Projekte und 33 Prozent weniger gescheiterte Projekte als Unternehmen ohne diese Ausrichtung. Die Zahlen stammen aus dem Pulse of the Profession Report von 2017.
Der Mechanismus dahinter hat sich nicht geändert: Strategie und operative Steuerung müssen institutionell verbunden sein, sonst bleibt sie eine Absichtserklärung.
So wird OKR in der Projektarbeit eingesetzt
Für Berater und IT-Fachkräfte verändert ein funktionierendes OKR-System vor allem die Sichtbarkeit der eigenen Arbeit. Wer an Key Results arbeitet, die direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet sind, sieht konkret, was der eigene Beitrag bewirkt.
Teams entscheiden innerhalb ihrer OKRs selbst, wie sie ein Ergebnis erreichen. Für Projektmanager bedeutet das, früh mitzugestalten: welche Ziele ein Portfolio verfolgt, wie Priorisierungen zustande kommen und wo die eigene Arbeit in der Gesamtstrategie sitzt.
Wer mehr über die Verbindung von Portfolio-Steuerung und Programm-Management bei Verve Consulting erfahren möchte, findet auf unserer Seite zum Portfolio- & Programm-Management weitere Einblicke in unsere Arbeitsweise.